Die Illusion des Führens

Als Bildungswissenschaftler schaue ich mit einiger Skepsis darauf, was so unter Personal- oder noch besser HR-Management und Führung verstanden wird. Fällt auch irgendwie unter die Rubrik „Entzauberung von Mythen“. Vermutlich habe ich perspektivisch zwei Möglichkeiten: Organisationsberater oder eine Almhütte. (Oder Lehrer, der dann kritisch-renitente Humanressourcen liefert). Jedenfalls ist mein Führungsverständnis ein post-heroisches. Das ist keine Satire, sondern ein Fachbegriff. Ernsthaft.

Das Konzept der Organisationsentwicklung – Erwerbsgrundlage ganzer Heerscharen von Beratern und Managern, hat vier „Urväter. Edgar Schein (Stichwort Unternehmenskultur), Warren Bennis, Dick Beckhard und Chris Argyris. Letzterer hat sich mit dem „Lernen“ von Organisationen befasst. Insbesondere mit der Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter beeinflusst im Sinne ihrer Entwicklung und wie Mitarbeiter die Organisation beeinflussen. Über drei Ecken findet man sich dann doch wieder beim Thema Kommunikation. Aber darum geht es heute ausnahmsweise mal nicht. Hier nun also das Zitat in Auszügen, welches einen neuerlichen Lachanfall hervorrief.  Lahcanfall deshalb, weil ich in früheren Studienarbeiten mich mit Unternehmenskultur und Personalführung und dergleichen befasste und diverse wirtschaftswissenschaftliche Literatur recherchiert habe. Als Sozialwissenschaftler ist das grenzwertig bis schmerzhaft.  Vor allem wenn sich dann „die Wirtschaft“ über „die Politik“ und „die Verwaltung“ aufregt oder umgekehrt. Steht der soziologisch angehauchte Bildungswissenschaftler mit einer Tasse Tee daneben und sagt, Leute, es sind alles Organisationen. Die einen sind nicht besser als die anderen und Personalführung, da redet Ihr von E-r-z-i-e-h-u-n-g. Aber gut. Die Gesellschaft muss beschäftigt werden. Nun also:

„Komplexe Anpassungsleistungen von Organisationen im Sinne des double-loop-learning [Anm.: ist nichts anderes als das eigene Handeln immer mal wieder kritisch zu hinterfragen und ggf. zu Ändern]  setzen notwendigerweise Entscheidungen des Führungspersonals voraus. Argyris hat sich daher auch mit der Frage befasst, warum ausgerechnet Führungspersonen den Heraus-forderungen komplexerer Anpassungsleistungen in Organisationen oft nicht gerecht werden. Seine These ist, dass dies mit der fachlichen Qualifikation des Führungspersonals wenig zu tun hat. Vielmehr müsse man im Regelfall mit qualifizierter Inkompetenz (skilled incompetence) rechnen: Hohe fachspezifische Qualifikation schließe das sprichwörtliche Scheuklappenverhalten – und damit den Verzicht auf double-loop-learning – nicht nur nicht aus, sondern mache dieses sogar wahrscheinlicher.“

Zudem aber, so Argyris, seien hoch qualifizierte Führungspersonen besonders geschickt im intuitiven Erfinden von »Verteidigungsroutinen«, die der Aufrechterhaltung des Status quo dienten. Verteidigungsroutinen, so Argyris, haben gar nichts mit der fachlichen Logik und folglich auch nichts mit der fachlichen Qualifikation des Führungspersonals zu tun, sondern mit dessen Bestreben, negativen Überraschungen, persönlichen Verlegenheiten oder Bedrohungen der eigenenPerson oder Position nach Möglichkeit auszuweichen, wobei die Ironie darin liege, dass ein solches Verhalten die Ursachen negativer Überraschungen, Ärgernisse oder bedrohlicher Situationen nicht nur nicht beseitigt, sondern unter Umständen erst schafft. Verteidigungsroutinen seien Ausdruck des Nicht-Lernens und übertriebener Schutzbedürfnisse.

Argyris macht also im Wesentlichen das Konfliktvermeidungsverhalten von Führungskräften für die Verhinderung von Lernen in Organisationen verantwortlich – gewissermaßen deren Neigung, »um den heißen Brei herumzureden«.  Dies steht durchaus im Gegensatz zu verbreiteten Klischees über »durchsetzungsstarke«, robuste und aggressive Führungspersonen in der öffentlichen Verwaltung oder in privaten Wirtschaftsunternehmen. Aber es ist vermutlich realistischer, männlichem wie weiblichem Führungspersonal die Neigung zu unterstellen, den emotionalen Kosten eines Konflikts sowohl mit gleichrangigen Kolleginnen und Kollegen als auch mit Untergebenen auszuweichen und die mit Konflikten einhergehenden Belastungen für die Organisation zu vermeiden. Und je umfassender die Abweichung von eingespielten Routinen, umso höher dasKonfliktpotenzial des Lernens. Dies ist Argyris zufolge also der wesentliche Grund für das häufige Ausbleiben von double loop learning, auch wenn dieses im Interesse der Organisati-on eigentlich geboten wäre. Zu wissen, dass Veränderungen nötig sind, ist nicht dasselbe, wie diese Veränderungen auch anzugehen. Typisch sei vielmehr, so Argyris, dass Führungspersonen Zuflucht zu ambivalenten Kommunikationstaktiken (mixed messages) suchen, für die sich sogar Regeln angeben lassen, zum Beispiel: »Sorge dafür, dass deine Mitteilung inkonsistent ist. Handele so, als sei deine Mitteilung nicht inkonsistent. Mache die Inkonsistenz deiner Mitteilung und dein Handeln, das die Inkonsistenz igno-riert, undiskutierbar. Mache die Undiskutierbarkeit des Undiskutierbaren undiskutierbar. «Führungspersonen, so Argyris, befolgen solche Regeln mehr oder weniger unbewusst und erwerben gerade dadurch großes Geschick in ihrerAnwendung. Dadurch entstehe aber in einer Organisation auf Dauer ein Klima der Ambivalenz und des Misstrauens. Niemand traue sich, schwelende Probleme offen anzusprechen, weil kaum jemand bereit sei, den Makel des Störenfrieds auf sich zu nehmen. “

Seibel, W. (2016). Verwaltung verstehen: Eine theoriegeschichtliche Einführung (Erste Auflage, Originalausgabe). Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft: Vol. 2200. Berlin: Suhrkamp.